醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)人員的培養(yǎng)與高校對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)一樣，往往遇到相類似的問(wèn)題：相同的起點(diǎn)、同樣的課程，甚至是一樣的指導(dǎo)教師卻教出水平完全不一樣的學(xué)生。
究其原因，是其自身缺乏要求進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力。而這種怠惰的“表現(xiàn)”將來(lái)會(huì)“毫不吝嗇”地體現(xiàn)在他的工作能力上。
如果醫(yī)院進(jìn)行培訓(xùn)為的是更好地用人，那么如何才能更好地培養(yǎng)人？
01
員工“培訓(xùn)”與“培養(yǎng)”的區(qū)別
醫(yī)院對(duì)員工的培訓(xùn)是常規(guī)性的、側(cè)重于結(jié)果的管理活動(dòng)。
所以在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，相關(guān)部門一般會(huì)依據(jù)員工或其他部門事先提出的培訓(xùn)需求，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的特點(diǎn)和培訓(xùn)內(nèi)容，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)的頻率、時(shí)長(zhǎng)和費(fèi)用等，同時(shí)制定一份詳細(xì)的操作流程手冊(cè)，類似于傻瓜相機(jī)的說(shuō)明書（人們可以按照說(shuō)明書的指示去按動(dòng)快門，其它的問(wèn)題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機(jī)自己來(lái)完成）。
因此，不論被培訓(xùn)者是否有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)操作手冊(cè)的指導(dǎo)下，都能夠進(jìn)行常規(guī)的運(yùn)作——這有點(diǎn)類似于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。
這種短期的培訓(xùn)以“事”為本，是以短期結(jié)果為導(dǎo)向，以解決醫(yī)院具體問(wèn)題、提高管理效率為目的。
員工培訓(xùn)所采用的是有關(guān)知識(shí)或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。
在這個(gè)過(guò)程中，培訓(xùn)者只是一名簡(jiǎn)單的施肥工人，他只需要針對(duì)被培訓(xùn)人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數(shù)量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問(wèn)題的方式、方法入手，因此很難做到長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃。
醫(yī)院?jiǎn)T工的培養(yǎng)一般是基于對(duì)未來(lái)的預(yù)期，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設(shè)計(jì)，它側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識(shí)的傳授。
這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進(jìn)行投入時(shí)，通常會(huì)使用“培養(yǎng)”這個(gè)詞，而不會(huì)說(shuō)這是在“培訓(xùn)”一個(gè)孩子。
比如，一些家長(zhǎng)希望將自己的子女培養(yǎng)成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側(cè)重于長(zhǎng)期目標(biāo)的培養(yǎng)。但需要注意的是：父母培養(yǎng)子女是不圖回報(bào)的，而企業(yè)培養(yǎng)員工是需要回報(bào)的。
在生活當(dāng)中，我們看到：并不是所有的孩子都具備非常優(yōu)秀的綜合素質(zhì)。子女優(yōu)秀與否往往與他（她）們父母的素質(zhì)、成長(zhǎng)環(huán)境以及自身天賦有關(guān)。
比如，一位家長(zhǎng)立志于把孩子培養(yǎng)成鋼琴家，那是因?yàn)榧议L(zhǎng)看到了這個(gè)孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎(chǔ)。但是假如一個(gè)家庭中有兩三個(gè)孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，有的可能適合學(xué)舞蹈，有待可能適合做工程師。
所以，父母對(duì)子女的培養(yǎng)是根據(jù)其自身的特質(zhì)進(jìn)行的。而此時(shí)父母所扮演的是“優(yōu)秀的園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識(shí)別植物的特點(diǎn)，加以特殊的照料，并為它營(yíng)造出一個(gè)最適合生長(zhǎng)的外部環(huán)境。
同理，醫(yī)院在員工培養(yǎng)的過(guò)程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長(zhǎng)的不同時(shí)期采取不同的培養(yǎng)措施，并且能為員工提供一種穩(wěn)定的、適宜的成長(zhǎng)環(huán)境，使員工能夠最大限度地發(fā)揮個(gè)體的效能。
需要注意的是，醫(yī)院對(duì)員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長(zhǎng)視角出發(fā)的一種管理行為，通過(guò)對(duì)員工邏輯思維方式和習(xí)慣的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其行為更加適宜醫(yī)院的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發(fā)。
02
員工培養(yǎng)的思路
事實(shí)證明，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與考核對(duì)員工責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)是失效的，它沒(méi)有辦法激發(fā)員工內(nèi)心隱藏的動(dòng)機(jī)，無(wú)法對(duì)員工的態(tài)度、價(jià)值觀和能力進(jìn)行提升，無(wú)法有效地挖掘員工的內(nèi)在潛能。
因此，要想通過(guò)一定的方法來(lái)解決這些問(wèn)題，就必須要?jiǎng)?chuàng)新“做事思路”。
1.有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“三原則”
當(dāng)醫(yī)院將員工培養(yǎng)作為實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的一種手段時(shí)，就要跳出傳統(tǒng)的培訓(xùn)框架，重新構(gòu)建一種新的員工培養(yǎng)體系，遵循一些新的原則：
第一，“賽馬”原則。
這實(shí)際上是在充分尊重員工個(gè)人貢獻(xiàn)差異的基礎(chǔ)上，引入一種員工之間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
它有別于“伯樂(lè)相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據(jù)個(gè)人印象或原來(lái)的規(guī)則進(jìn)行提攜的過(guò)程，而是讓員工站在同一個(gè)起跑線上，通過(guò)“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的崗位安排。
也就是說(shuō)，在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)之前，要通過(guò)類似于賽馬的機(jī)制，對(duì)他的職責(zé)、崗位進(jìn)行確定。
第二，“差異化”原則。
醫(yī)院人員的分類從不同的視角可以有很多種，因此，不能采取同樣的培養(yǎng)方式，因?yàn)榕囵B(yǎng)的對(duì)象和目的不同，其理念和方法也應(yīng)該是完全不同的。
第三，利益原則。
員工都是成年人。心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。醫(yī)院的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)常會(huì)抱怨說(shuō)，“員工只做你檢查的事，不會(huì)做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來(lái)的結(jié)果。
所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來(lái)進(jìn)行的，那么我們就需要引導(dǎo)他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。
利益原則就是強(qiáng)調(diào)員工利益與醫(yī)院利益的統(tǒng)一，即在醫(yī)院利益的基礎(chǔ)之上對(duì)員工利益進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其行為和他的利益符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的需要，符合醫(yī)院發(fā)展的目標(biāo)。
2.增強(qiáng)員工歸屬感的“三板斧”
怎樣才能夠讓員工具有更強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神？
很多專家、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認(rèn)為“氛圍”和“歸屬感”的影響最大，也就是需要為員工創(chuàng)造出一種氛圍，來(lái)提升員工的歸屬感。
具體地，醫(yī)院可以從三個(gè)方面入手，即熏陶、引導(dǎo)和實(shí)踐。
第一，熏陶。通過(guò)醫(yī)院文化為員工提供一種工作和學(xué)習(xí)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著醫(yī)院既定的方向去努力；
第二，引導(dǎo)。用理念、思想、文化引導(dǎo)（不是教育）員工，使其自動(dòng)自發(fā)地沿著醫(yī)院既定的方向產(chǎn)生醫(yī)院所期望的行為；
第三，實(shí)踐。讓員工通過(guò)實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過(guò)開會(huì)、討論進(jìn)行紙上談兵。
3.培養(yǎng)員工的“雙理念”
醫(yī)院?jiǎn)T工培養(yǎng)應(yīng)該遵循兩個(gè)理念，即致力于培養(yǎng)員工自動(dòng)自發(fā)的行為和致力于提高員工的自我效能感。
第一，提高員工自動(dòng)自發(fā)的行為，即提高員工的主動(dòng)性，使員工在沒(méi)有被告知的情況下能夠做出恰當(dāng)?shù)男袨椤?
“沒(méi)有被告知”和“做恰當(dāng)?shù)氖隆笔侵攸c(diǎn)，這是驅(qū)動(dòng)員工內(nèi)心動(dòng)機(jī)行為的理念和結(jié)果，是培養(yǎng)員工具有主動(dòng)性的關(guān)鍵所在。
第二，提高員工的自我效能感?！白晕倚芨小笔敲绹?guó)著名心理學(xué)家班杜拉提出來(lái)的。
他認(rèn)為，“員工的自我效能感是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測(cè)與判斷，是人們對(duì)自身能否利用所擁有的技能去完成某項(xiàng)工作行為的自信程度”。自我效能感的形成和變化往往受到四個(gè)方面的影響：個(gè)人成功經(jīng)歷、他人替代經(jīng)驗(yàn)、言語(yǔ)勸說(shuō)以及情緒及生理狀態(tài)。
因此，讓員工體驗(yàn)成功、對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)以及樹立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。
有些企業(yè)將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現(xiàn)實(shí)”這樣的理念變成口號(hào)來(lái)激勵(lì)員工。
對(duì)員工的及時(shí)鼓勵(lì)包括對(duì)員工成績(jī)的肯定，對(duì)其付出努力的及時(shí)贊賞，以及對(duì)“0”失誤率的認(rèn)可，即在大多數(shù)情況下，醫(yī)院的管理人員應(yīng)該對(duì)員工采取正向的激勵(lì)，而不負(fù)向的批評(píng)或者貶低，當(dāng)管理者能夠堅(jiān)持把關(guān)注的重點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上時(shí)，正向、及時(shí)的鼓勵(lì)就會(huì)發(fā)揮作用。
“榜樣的力量是無(wú)窮的”，不妨尋找一些成功人士，請(qǐng)他們現(xiàn)身說(shuō)法，為員工進(jìn)行培訓(xùn)，講述他們自己成功的故事，以此來(lái)強(qiáng)化員工的自信心和斗志。
施樂(lè)公司曾發(fā)生這樣的故事，一位地區(qū)銷售經(jīng)理到克里夫蘭上任，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做得非常差，所有的銷售人員也都失去了往日的士氣，認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，施樂(lè)公司的產(chǎn)品無(wú)法勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在市場(chǎng)上根本就沒(méi)有機(jī)會(huì)。
面對(duì)這些垂頭喪氣的員工和市場(chǎng)的困境，這位銷售經(jīng)理沒(méi)有簡(jiǎn)單、粗暴地去責(zé)怪銷售人員和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理者，而是“請(qǐng)他們看電影”。
他將足球運(yùn)動(dòng)員在比賽場(chǎng)上進(jìn)球時(shí)興奮的鏡頭剪輯成一個(gè)短片播放給大家看，球員奔跑、擁抱、跳躍以及觀眾瘋狂吶喊的情景，使這些銷售人員群情激蕩，重新迸發(fā)出了“想要成功、追求成功”的自信心，從而使他們“重整旗鼓，從失敗感中”走了出來(lái)，最終取得了整個(gè)市場(chǎng)的成功。
03
員工培養(yǎng)的方法
員工的崗位、職責(zé)、層級(jí)不同，培養(yǎng)的重點(diǎn)和方法也不同。
一般來(lái)說(shuō)可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個(gè)層次對(duì)人員進(jìn)行劃分，這三個(gè)不同的層次的員工的工作重點(diǎn)是不同的：基層員工主要負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施和信息反饋；中層員工主要職責(zé)是制定目標(biāo)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)；高層員工負(fù)責(zé)制定醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃及其執(zhí)行控制。
因此，這三類員工培養(yǎng)的重點(diǎn)也是不同的：
首先，基層員工用“流程”來(lái)培養(yǎng)。
基層員工他們的工作結(jié)果會(huì)直接影響到醫(yī)院對(duì)患者的承諾，影響到患者滿意度。
如果用裝修房子來(lái)做比喻，好比消費(fèi)者在裝修一套新房的時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這套房屋的設(shè)計(jì)，包括戶型、功能、質(zhì)量等等方面并不十分盡如人意。所以，在裝修的時(shí)候，房主不得不到處去砸：砸窗、砸門、砸墻，去重新設(shè)計(jì)。
但是，面對(duì)同一套房屋，設(shè)計(jì)專家可能會(huì)給出不同的答案。他會(huì)反駁說(shuō)，這是在參考了很多國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，考慮到了最時(shí)尚的因素所進(jìn)行的功能、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
至于房屋的質(zhì)量，這是材料采購(gòu)的問(wèn)題，是施工方的問(wèn)題?？傊?，就是沒(méi)有人會(huì)對(duì)這套房屋的整體評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)。
而醫(yī)院要想避免這樣的情況發(fā)生，就要利用明確的流程來(lái)培養(yǎng)和約束基層員工，使其在完成具體工作的時(shí)候“有要求、有規(guī)范”，甚至可以具體到操作的步驟。
用“流程”來(lái)培養(yǎng)員工可以避免基層員工犯錯(cuò)誤，避免他用自己所謂的經(jīng)驗(yàn)去改造我們的產(chǎn)品。
在沒(méi)有“流程指導(dǎo)和規(guī)范動(dòng)作指引”的情況下，我們經(jīng)常會(huì)看到，基層員工總是會(huì)說(shuō)，“我認(rèn)為”、“我以為”。
按照個(gè)人既往的經(jīng)驗(yàn)和理解所生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品會(huì)因人而異，甚至五花八門，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。
而用流程培養(yǎng)員工的最終目的就是讓員工嚴(yán)格按照要求去做，做到“不改樣、不走形”，從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。
第二，中層員工用“考核”來(lái)培養(yǎng)。
中層員工的角色比較多，他既是醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是其下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。在這樣一個(gè)特殊的位置上，關(guān)注他們的績(jī)效，就是關(guān)注醫(yī)院績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。
所謂用“考核”來(lái)培養(yǎng)，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，又能出色地完成他的管理責(zé)任，對(duì)基層下屬員工行使他的管理職能，最終使中層管理人員的績(jī)效能力得以持續(xù)提高。
第三，高層員工用“監(jiān)督”來(lái)培養(yǎng)。
高層員工的培養(yǎng)重點(diǎn)是“監(jiān)督”。高層員工屬于決策層，要對(duì)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，所以必須具備戰(zhàn)略視野和系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)思維。所以，這一類群體的工作性質(zhì)更多地在于創(chuàng)新。
目前，創(chuàng)新也成為了國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的一股主旋律。但是，中國(guó)人也經(jīng)常講：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新則找死”。元曲也說(shuō)：“欲寄君衣君不還，不寄君衣君又寒；寄與不寄間，妾身千萬(wàn)難”。兩者表述的都是“處于事情的兩頭都是死”，那么在中間就一定是可以活的。
在醫(yī)改風(fēng)起云涌時(shí)，醫(yī)院不順應(yīng)步伐就是等死，但大刀闊斧的過(guò)度改革又會(huì)是一種“找死”的行為，該如何是好？
所以，需要在“不創(chuàng)新”與“過(guò)度創(chuàng)新”之間尋找平衡。創(chuàng)新應(yīng)該控制在什么樣的范圍之內(nèi)，如何保證高層管理人員不偏離原有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不成為脫韁的野馬？這時(shí)，作為一種約束機(jī)制，監(jiān)督能夠?qū)@一群體的行為加以限制。
這種創(chuàng)新與中層、基層員工的創(chuàng)新一定是不同的。后者屬于部分創(chuàng)新，是停留在既定軌道中的模仿型創(chuàng)新，不會(huì)對(duì)醫(yī)院產(chǎn)生根本性的改變。但是，高層員工的創(chuàng)新則有可能是顛覆性的。
例如，當(dāng)年在美國(guó)芝加哥電信局要用光纜取代同軸電纜的時(shí)候，盡管他們的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了可以一步到位的水平，但是他們并沒(méi)有這么做，而是經(jīng)過(guò)了幾次技術(shù)改造，無(wú)故障地實(shí)現(xiàn)全球首家應(yīng)用光纜的有線通訊。
創(chuàng)新為什么不能選擇一次到位呢？在創(chuàng)新管理中，也存在一個(gè)20/80原則。當(dāng)創(chuàng)新程度被控制在15%-20%的時(shí)候，基本上能夠避免創(chuàng)新過(guò)度。
美國(guó)可靠性工程學(xué)會(huì)在《可靠性工程師守則》中也提出了“每次只創(chuàng)新15%”的要求。為了普及這個(gè)觀念，我們提出了“保守九千歲、創(chuàng)新一千歲，合起來(lái)呼萬(wàn)歲”的理念。
有句民諺說(shuō)道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。關(guān)于創(chuàng)新，我們從動(dòng)物的行為上也能夠得到啟發(fā)。出于安全的考慮，動(dòng)物的行為往往十分保守，總是選擇它所熟悉的路線出行，這是出于個(gè)體生存的需要。
但是，動(dòng)物器官的進(jìn)化卻總是處于不斷進(jìn)化、創(chuàng)新的過(guò)程中，這是種族生存的需要。概括起來(lái)就是：個(gè)體生存、樣本生存必須保守，但種族生存、統(tǒng)計(jì)生存必須創(chuàng)新。而后一種生存，對(duì)于工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就要保守施工、完成合同。
所以，施工企業(yè)經(jīng)理在管理有眾多項(xiàng)目的企業(yè)時(shí)，通常會(huì)要求項(xiàng)目經(jīng)理做出創(chuàng)新。那么，他如何衡量這種創(chuàng)新呢？這時(shí)，我們可以規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理當(dāng)中必須有5%-15%的創(chuàng)新度。
需要補(bǔ)充的是，在一個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目中，“新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新材料一起上”是創(chuàng)新的大忌，會(huì)導(dǎo)致新的問(wèn)題層出不窮，甚至有滅頂之災(zāi)。所以，高層員工實(shí)施監(jiān)督培養(yǎng)，目的是對(duì)創(chuàng)新的“把控”或者說(shuō)是對(duì)“創(chuàng)新度”的把握。
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